Comment financer son BFR ?


Le BFR est l’un des éléments clés de la gestion de l’entreprise. Il touche à la dimension « cash », trésorerie de l’entreprise et revêt donc une importance particulière (« Cash is King » !), au-delà de la vision comptable. Ne pas bien gérer le financement du BFR et les contraintes qu’il présente, peut mener l’entreprise à sa perte voire au pire des paradoxes de « mourir en bonne santé » : une crise de financement du BFR pouvant être parfaitement compatible, voire même consubstantielle d’une forte croissance de l’activité.

Le BFR, via sa gestion et son financement fait appel à de multiples aspects de l’entreprise, allant de la gestion des relations (ou selon le cas du rapport de force) avec les clients et les fournisseurs, mais implique également les différents partenaires financiers (banques notamment). Rappel sur les enjeux et les solutions…

La notion de BFR

Comme nous l’avions déjà abordé dans l’article « Le BFR, un élément clé de l’analyse du financement de l’exploitation« , le Besoin en Fonds de Roulement représente à un instant T, la différence entre les besoins d’exploitation et les ressources d’exploitation : BFR = (Stock + Créance clients) – (Dettes fournisseurs, fiscales et sociales)

Si le résultat est négatif, le BFR est négatif et l’activité est autofinancée, si c’est l’inverse on parlera alors de BFR positif.

L’activité bien sûr n’est pas figée, et le BFR va évoluer avec le temps. L’augmentation ou la diminution du BFR entre deux dates (on parlera de delta de BFR) va créer de nouveaux besoins de financement ou au contraire générer de la trésorerie excédentaire sur chaque période considérée.

Il convient donc d’être réactif dans la gestion du financement du BFR.

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La règle d’or anticiper : « Aides toi le ciel t’aidera »

Le BFR, un élément substantiel…

Les solutions prises dans la précipitation sont rarement satisfaisantes. Le BFR est par ailleurs un élément substantiel et structurant de l’activité de l’entreprise : certains « business » présentent par nature un BFR négatif (les supermarchés par exemples), d’autres à l’inverse sont structurellement en recherche de financement court terme (cas d’une marque de prêt à porter qui est contrainte de « porter » ses collections pendant plusieurs mois).

Le dirigeant d’entreprise doit être en mesure d’anticiper au maximum ses besoins en suivant de près son plan de trésorerie. Ne pas avoir de vision claire de ses besoins prévisibles en « cash » peut amener à une crise de trésorerie et dans les cas les plus extrêmes à un dépôt de bilan et à une mise sous mandat ad hoc de la société avec la publicité négative et les difficultés que cela présente.

Certes le BFR n’est pas le seul élément qui impacte la position de trésorerie : les pertes comptables d’exploitation, les flux financiers (bancaires ou liés à l’actionnariat) et les dépenses d’investissement sont aussi des éléments clés du plan de trésorerie. Cependant avoir une bonne vision du BFR et de ses composantes (et de manière plus large des autres flux de trésorerie) permettra dans un premier temps de trouver une solution négociée. L’Observatoire du Financement des Entreprises estimait dans un rapport que les PME était confrontées à une réduction des délais fournisseurs et une augmentation des délais clients depuis 2000 et cela est devenu un sujet majeur, malgré la mise en place de la loi LME.

…Qui doit être maîtrisé

Présenter des éléments factuels et maîtrisés permettra d’engager une discussion productive avec les différents partenaires, notamment financiers (bancaires ou factor ou ses actionnaires) et de les solliciter avec le maximum d’efficacité :

  • Différencier les éléments récurrents des éléments exceptionnels
  • Avoir une vision claire et documentée des montants (créances, dettes) de leurs échéances et répartitions
  • Vérifier le respect des termes commerciaux liant la société à ses clients et fournisseurs

Ce dernier point est primordial et peut fournir une solution en premier ressort : la loi LME encadre désormais les relations clients-fournisseurs, elle constitue un cadre juridique qui impose en théorie des délais de paiement maximum. Au-delà de cette dimension ; intervenir en amont pourra permettre de solliciter des efforts coté clients (accélération des encaissements, réduction du délai moyennant un effort sur le montant dû…), ou fournisseurs (délais de paiement supplémentaire). La communication d’une vision claire des échéances, et des données clés de la relation commerciale (historique de la relation et des volumes de vente, opportunités commerciales envisageables à terme, conditions de paiements négociées avec les concurrents…).

Cette négociation même si elle n’apportera pas tout le temps une solution pérenne permettra d’apporter le cas échéant un premier niveau de réponse. Dans le cas contraire, les solutions purement financières s’imposeront.

Les outils de financement du BFR

Financer des besoins court terme

Plusieurs options financières s’offrent à l’entrepreneur, pour financer des besoins court terme. Elles seront soit mises en place de manière opportuniste pour faire face à une situation non prévue, ou, dans le meilleur des cas, dans le cadre d’un schéma annuel et reconductible, permettant de « tirer » sur le financement en cas de besoin :

  • Compte courant d’associés : solution a priori non applicable de manière répétée, elle permet de solliciter avec peu de formalisme les actionnaires sans entrer dans des problématiques de valorisation. L’argent prêté est rémunéré à un taux légal, et peut servir à un financement « bridge ». Les fonds pouvant être remboursés avec une grande flexibilité.
  • La mobilisation de créances ou factures clients :
    • L’affacturage : il permet d’obtenir via un contrat cadré (généralement annuel) la mobilisation de créances (factures) auprès d’un « factor » qui va avancer à court terme le montant des créances généralement sans plafond. La contrainte est que la contrepartie doit être identifiée comme solvable. L’opération se fera avec ou sans cession de créance (dans le premier cas le factor se chargera du recouvrement éventuel auprès du débiteur), par ailleurs le montant versé ne correspondra pas à 100% de l’encours car il sera déduit des commissions et par ailleurs un deposit de garantie permanent sera mis en place sur l’encours.
    • Dailly : il s’agit d’une cession de créance encadrée par la loi Dailly, pour des montants par ailleurs plafonnés, la société reste cependant responsable et comptable du recouvrement.
  • Découvert bancaire : le besoin peut être ponctuel et mis en place de manière spécifique, mais sans garantie de succès. Dans le meilleur des cas cependant une autorisation de découvert sera acceptée, avec un plafond (pouvant être augmenté ou réduit) calibré sur une analyse de l’activité et des montants pouvant être jugés potentiellement nécessaires à la conduite de l’activité sur certaines périodes. Les banques ne sont cependant pas les meilleurs acteurs du financement du BFR, car il n’y a pas d’actifs tangibles à mettre en face du financement. En France certains établissements publics (type BPI) proposent des mécanismes d’abondement sur la base des crédits bancaires par ailleurs accordés (pour les investissements par exemple) permettant par exemple de gérer les besoins issus de l’augmentation de l’activité et de la croissance du BFR qui lui est liée.

Financer des besoins long terme

Dans ce contexte, le financement par le crowdlending peut être également une solution intéressante, au sens où (c’est le cas chez WeShareBonds) le financement accordé n’est pas adossé à des actifs tangibles au plan juridique, à contrario des banques. Il est possible de monter un dossier de crédit professionnel via le crowdlending, et fondé sur les cash-flows de l’entreprise et calibré pour faire face à des besoins de trésorerie liés au cycle d’exploitation (exemple, financement du BFR)

Dans le cadre du financement de son activité, chaque solution à son coût, et ses propres contraintes. Il appartient au chef d’entreprise de faire au final les meilleurs arbitrages pour assurer la pérennité de son activité, et par ailleurs ne pas être capé dans son développement.

La dernière option non mentionnée est de faire appel à des financements long terme type « private equity » qui pourront être utiles également dans le cadre du financement de BFR, et dans une optique de croissance. Cependant cela correspond à un stade de développement de sociétés déjà assez matures et implique le choix non anodin pour le dirigeant de céder une partie de son capital à des investisseurs et de les voir impliqués dans la gouvernance de son entreprise.


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