Chiffre d’affaires récurrent : le Graal de l’entrepreneur ?

La récurrence du chiffre d’affaires est souvent mise en avant lors de la présentation d’un « business model ». Elle peut être structurelle ou le fruit d’une stratégie et d’une politique commerciale. A ce titre, le digital a un rôle non négligeable. En termes de financement, la récurrence peut-être un atout, mais toute contrainte n’est pas pour autant écartée.

Récurrence du chiffre d’affaires : les clés

Chaque année, s’ouvre pour le dirigeant de PME un nouvel exercice, avec son processus budgétaire et ses incertitudes sur le chiffre d’affaires de l’année à venir. Pourtant certains entrepreneurs semblent disposer d’une meilleure visibilité du fait du caractère récurrent de leur chiffre d’affaires.

Cette particularité peut venir du fait que l’activité présente un caractère structurellement récurrent : par exemple les entreprises de services intervenant dans la maintenance via des contrats cadres, ou dont l’offre est liée à une obligation légale (diagnostiques annuels obligatoires etc…), ou bien présentant une forte régularité avec une position captive (exemple d’un hôtel au centre de Paris ou bien établissement de formation diplômante spécialisée, avec des cursus pluriannuels).

La récurrence peut donc venir d’un facteur externe (à charge pour l’entreprise de conserver ses parts de marché et de maintenir le niveau de son offre) mais également d’un effort de fidélisation de la base de clients. La récurrence et la fidélité sont plus courantes dans les activités BtoB, où les bases contractuelles imposent souvent certaines contraintes et le changement de prestataire n’a pas vocation à être trop fréquent, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation interne.

Partant du principe qu’il est plus facile de conserver un client que d’en recruter un nouveau, la gestion de la base client s’intéressera principalement à quelques concepts :

• Coût d’acquisition : il représente l’investissement au sens large pour recruter un nouveau client,
• Rétention (ou « churn ») : représente le pourcentage de client qui quitte l’entreprise rapporté au nombre total,
• Life time value : représente le total de chiffre d’affaires (de marge) généré par un client sur la durée de la relation.

On pourra suivre également divers indicateurs, par exemple RFM (Récence, Fréquence, Montant) pour mesurer la qualité de la base client et les équilibres économiques.

Opportunités : l’ère du digital en soutient

Au début des années 2000, IBM avait inauguré le concept d’e-business on demand, qui au lieu de vendre une prestation précise, basait la facturation sur une consommation de produits et services liés au développement des activités du client. Prolongement de cette stratégie,Le développement d’une division de Strategic Outsourcing, où le client pouvait confier entièrement la gestion de ses infrastructures (quitte à transférer certains de ses employés). Cette vision ne répondait pas à une contrainte financière du client, aborder la notion de mutualisation, mais correspondant avant tout à une volonté de créer une relation exclusive et récurrente avec les clients.

D’autres « business » cherchent par nature à adopter cette approche long terme : les distributeurs d’imprimantes, qui vendent à faible prix le matériel mais misent sur la vente récurrente de consommables (cartouches…). Idem pour le distributeur de café Nespresso, qui a longtemps profité d’une exclusivité sur les capsules utilisées dans ses machines, doublé d’une démarche marketing agressive. Amazon avec son offre « Prime » (abonnement donnant droit d’une livraison gratuite illimité) a cherché à fidéliser les clients et obtenir un avantage concurrentiel en levant l’obstacle du montant des frais de ports, doublé à un moteur de suggestion fondé sur les statistiques de consommation.

Les possibilités de fidélisation ont été par ailleurs multipliées et rendues possibles par l’émergence et la généralisation du digital et des «data » qu’ils génèrent :

• disponibilité et interaction 24h/24h,
• identification du client et suivi intégral de son historique,
• consommation à l’acte : en témoignent le développement des offres « Saas » (Software As A Service) dans le domaine des services logiciels (SSII), ou bien le développement des « box » sur internet proposant des coffrets sur une base récurrente.

Une configuration a priori adaptée au financement, et à l’endettement qui n’affranchit pas des contraintes

La récurrence du chiffre d’affaire est a priori un allié précieux de la PME à la recherche de financement, notamment de crédit. En offrant une certaine visibilité sur la « top line » du compte de résultat, elle offre une bonne indication pour mener un prévisionnel de cash-flow efficace. Cet élément est avec l’historique le fondement premier de l’analyse crédit (d’autant plus s’il s’agit de financements d’actifs sans prise de sûreté, par exemple pour des investissements immatériels, tel que nous le pratiquons chez WeShareBonds dans le cadre de notre offre de « crowdlending »).

Pourtant il ne peut pas être la panacée, car l’analyste crédit comme le dirigeant devront tenir compte de certains éléments complémentaires :

• Dans le cas de contrats long terme ou d’abonnement, ces derniers ont-ils été conclus dans des conditions de rentabilité correctes. Au-delà de l’aspect « cash », le chiffre d’affaires a-t-il été correctement comptabilisé, et des dépenses futures correctement provisionnées,
• Bien que fidèle, le portefeuille client est-il suffisamment équilibré et diversifié (une trop grande concentration pouvant être un facteur de risque majeur),
• En sus de l’acquisition, la fidélisation des clients peut-elle se faire à un coût économique viable, nécessitera-elle des investissements récurrents (notamment digitaux). Certaines entreprises étant tenté « d’acheter » du chiffre d’affaires dans l’attente d’une hypothétique position dominante,
• L’augmentation de la clientèle du fait de l’accumulation de clients fidèles, ne risque-t-elle pas de nécessiter à terme un « saut quantique » avec de fort investissements et un changement organisationnel fort pour maintenir le niveau de service,
• La structure du BFR permettra-t-elle de gérer une augmentation de l’activité sans devoir recourir à des financements trop importants,
• L’entreprise bénéficie-t-elle malgré elle d’une position de rente, avec de fortes barrières à l’entrée, qui pourraient être brusquement remise en cause en cas d’évolution réglementaire ou d’innovation technologique.

La récurrence du revenu client est un socle sur lequel la PME peut bâtir son développement mais à long terme elle n’affranchit pas pour sa survie des éléments communs à toute entreprise : poursuite d’un certain niveau d’innovation face à la concurrence, diversification des clients, maintien des niveaux de marges, structuration adaptée de l’entreprise.

Publication originale le 12 septembre 2018, mise à jour le 8 janvier 2020